Соичиро Хонда/ Soichiro Honda

Многие люди мечтают об успехе. Я считаю, что успех может быть достигнут только через повторяющиеся неудачи и самоанализ.

С.Хонда

Соичиро Хонда был первенцем в очень бедной семье, жившей в японской аграрной провинции Хамаматсу. Он родился 17 ноября 1906 года невдалеке от Акио Морита, основателя «Сони». Хонда был сыном бедного кузнеца, занимавшегося починкой велосипедов. Эта ранняя причастность к спортивному транспорту во многом определила будущий интерес Хонды к мотоциклам. Уроки отца, в ходе которых он получил навыки решения технических проблем, стали важным фактором в его начальном обучении. Его семья была настолько бедна, что пятеро из детей умерли от голода еще в младенческом возрасте.

Соичиро был бедным учеником и часто прогуливал школьные занятия, поскольку ненавидел формальный процесс обучения, который предлагала школа. Он предпочитал технику экспериментирования и всегда лучше учился на своем опыте и ошибках. Он всегда любил машины и механические устройства и был буквально загипнотизирован, когда, будучи еще ребенком, впервые увидел автомобиль. Хонда окончил среднюю школу в 1922 году и сразу же отправился в Токио, где поступил учеником в авторемонтную мастерскую. После шести лет ученичества, он собрал деньги для того, чтобы открыть первую ремонтную мастерскую в родном городе (1928 год).

В этом же году он получил первый из сотен своих патентов, за идею заменить деревянные спицы автомобильного колеса на металлические. Это была первая экскурсия Хонды в мир изобретений, которая проложила путь его будущим невероятным техническим решениям. Практически каждое из них - это простое решение сложной проблемы. Хонда был обычным человеком, но его гениальность заключалась в умении находить простые решения любой проблемы, встававшей в связи с его продуктами.

Хонда стал известен благодаря изобретению в 1938 году поршневого кольца. Он и образовал новую компанию, которая занималась производством этих колец для компании «Тойота» в Токио. Так продолжалось и во время войны, пока его фабрика не пострадала при бомбардировке. Землетрясение 1945 года полностью разрушило ее. Хонда был расстроен, распродал все и пошел работать на полставки. Его приход на рынок мотоциклов был совершенно случайным.

В начале 50-х Хонда создал компанию и вторгся в переполненную промышленность по производству мотоциклов. В течение пяти лет он успешно уничтожил 250 конкурентов (50 из них были японскими). Его машина «Dream» («Мечта»), представленная в 1950 г., была осуществлением его детской фантазии построить лучшую машину. Затем последовала модель «Супер Клаб», запущенная в 1955 г. в Японии и в 1957 в Америке со ставшим уже известным, рекламным лозунгом: «Лучшие люди ездят на Хонде».

Благодаря этим уникальным продуктам, сопровожденным впечатляющей рекламной кампанией, Хонда добился устойчивого успеха и изменил эту промышленность, которая одно время находилась в застое. К 1963 году «Хонда» стала доминирующей силой в бизнесе мотоциклов практически в каждой стране мира, повергнув «Харлей-Дэвидсон» и итальянские компании, производящие мотоциклы, в пыль.

Хонда был тем человеком, который превратил индустрию мотоциклов в рынок с ежегодным оборотом 3 млрд. дол. Его оригинальные идеи в дизайне и маркетинге явились катализатором, который изменил имидж мотоцикла от атрибута людей в «черных кожаных куртках», культивированного «Харлей», до «веселого семейного средства передвижения для среднего класса». «Хонда» первой стала производить подобную продукцию.

Укрепив позиции в индустрии мотоциклов, энергичный и амбициозный Хонда решил покорить автомобильный рынок и сделал ставку на гоночные машины. Первая гоночная машина дебютировала в 1962 году. Японское министерство международной торговли и промышленности говорило ему, что Японии не нужен еще один производитель автомобилей. Хонда, в своем неподражаемом стиле проигнорировал их, как в свое время и рыночных экспертов, предсказывавших ему скорое поражение.

В 1970 он вступил в конкурентный автомобильный бизнес, который не видел успешного внедрения с 1925 года, когда в роли неофита на этом трудном и фондоемком рынке оказался Уолтер Крайслер. В период между этими событиями - выходом на рынок Крайслера и Хонды - как минимум, десять компаний потерпели неудачу. «Хонда» не только сделала это, но и уничтожила тех, кто стал на ее пути.

Одной из первых областей, которая подверглась атаке «Хонды», было самое «узкое» место промышленности - стандарты чистоты выхлопных газов, установленные американским правительством. Никто из гигантов промышленности не мог справиться с этой огромной проблемой.

Хонда поставил эту проблему во главу угла и, представил первый двигатель с низким уровнем загрязнения – «ССВС». Это устройство, элегантно решившее проблемы загрязнения, Хонда установил на модель «Сивик», запущенную в производство в 1975 году и моментально ставшую хитом.

Хонда продолжал оснащать свои модели техническими новинками, так же, как делал это, когда завоевывал рынок мотоциклов и так же все еще не был любимым сыном японской машиностроительной промышленности. Он был настоящим бунтарем, особенно это проявилось, когда в 1974 году на Японию обрушился нефтяной кризис и японские производители пришли к соглашению сократить объем производства продукции и поднять цены. Только Хонда отказался и сделал все наоборот, в лучших традициях Генри Форда. Он сделал немыслимое, отрицая экономическую модель Галбрайтиана, говорившую, что производство должно сокращаться. Хонда удвоил производство и снизил цены больше, чем Форд пятьдесят лет назад.

В юности Соичиро Хонда вел себя легкомысленно и был дамским угодником. Он был известен как «Плейбой из Хамаматсу», человек, который отвечал на любую провокацию. Его любовь к веселью и беззаботность привели к тому, что как-то он свалился с моста с двумя гейшами в машине. Он спас их, выкинув в окно.

Эта экстравертная личность была известна как «Мр. Гром» среди служащих за его эмоциональные взрывы в ответ на какую-нибудь глупость работников. Они любили Хонду, но побаивались его гнева.

Дух свободы, присущий многим разработкам Хонды, подтверждает, что он действительно неустанно обдумывал свои детища. Он обладал духом свободы и сражался против традиций на протяжении всей карьеры. Он отказывал в приеме на работу в фирму «Хонда» специалистам, получившим формальное образование в течение многих лет, поскольку чувствовал, что их догматическое мышление будет помехой в поисках нового.

Для него были характерны: нетерпеливость, бунтарство, сопротивление поражениям, этот человек никогда не сдавался перед лицом очередной проблемы. Хонда был нетерпимым по отношению к общепринятым и традиционным методам. Он противился влиянию мировых традиций на «Хонда Моторс», в которой царили свои принципы. Он обвинял формальное образование в том, что оно готовит специалистов, избегающих риска. Он считал, что академическое образование наделяет специалистов недоверием к интуиции и к использованию новых методов решения проблем.

Он признавал свои ошибки, как это видно из его речи в Техническом Университете Мичигана во время получения докторской степени в 1947 году: «Оглядываясь на мою работу, я чувствую, что делал не что иное, как ошибки, серии промахов, серьезные упущения. Но я горжусь и достижениями. Хотя я делал одну ошибку за другой, мои ошибки и неудачи никогда не возникали по одним и тем же поводам».

Хонда много внимания уделял экспериментальной работе и сопротивлялся любой попытке контролировать его или его фирму через традиционную кастовую систему. Этот инноватор, оперировавший правосторонним мышлением, своими постоянными экспериментами сводил истеблишмент с ума. Он был против иерархической формы управления. С тех пор уже доказано психологами, что он был прав, и новые стили руководства приближаются к методологии Хонды.

Хонда любил по-настоящему рисковать. В середине тридцатых годов он едва не погиб, участвуя в гонках. Он выиграл гонку, потерпев аварию на финише, и провел в больнице три месяца, после чего ему запретили участвовать в соревнованиях. В 60 лет Хонда научился управлять собственным вертолетом и так напугал своих пассажиров, что ему пришлось уступить пилотское кресло профессионалам.

Его азарт был легендарным. Он не признавал поражений и мог рискнуть всем ради своих убеждений и идей.

Хонда сделал для мотоциклов то, что Генри Форд сделал для автомобилей. Он взял бездействующий застойный рынок и сделал его действующим и динамичным. Его упорное стремление к осуществлению мечты о превосходной машине воплотилась в элегантных автомобилях.

«Хонда» была постоянной законодательницей мод в дизайне мотоциклов во всем мире с середины пятидесятых до начала девяностых. Автомобиль «Акьюра» фирмы «Хонда» стал самым продаваемым автомобилем во всем мире в 1989, 1990, 1991 и 1992, согласно сообщению журнала «Кар энд Трек» («Автомобиль и дорога»). «Хонде» принадлежит статус самой крупной из образованных после второй мировой войны компаний в Японии.

В марте 1988 журнал «Мотор Тренд» составил рейтинг самых популярных машин в мире и три первые позиции занимали машины фирмы «Хонда».

Это признание и успех - заслуга вышедшего из нищенской среды небольшого японского городка человека с современным складом ума и готовностью рисковать в поисках нового, который пришелся по душе американцам. В Японии, стране, где общественная лояльность ставится во главу угла, Хонда был настоящим нонконформистом. Он является примером упорства, скромности, приятных манер и способности воспринимать ошибки как ценнейший актив.

Пол Галвин создал Motorola

Пол Галвин родился в Гарварде 29 июня 1895 года. Страсть к зарабатыванию денег он ощутил еще в школе. Пока его сверстники зубрили уроки, тринадцатилетний Пол продавал воздушную кукурузу на вокзале родного города. Даже в эти годы он неплохо владел рыночной ситуацией. В зависимости от сезона он заменял поп-корн бутербродами с ветчиной или мороженым. На том же вокзале Пол познакомился с государственным регулированием, одной из основ современной экономики. Это случилось, когда начальник станции решил положить конец нелицензированной торговой деятельности. Убегая от облавы, станционный товарищ Галвина чуть не попал под поезд. Но в конечном итоге начальник станции сдался, и Пол зарабатывал привокзальной торговлей вплоть до своего поступления в Университет штата Иллинойс в 1914 году.


Став бакалавром, Пол в 1917 году попал в американскую армию и отправился воевать в Европу. Он провел на фронте два года, пройдя путь от рядового до капитана. Вернувшись домой, он нашел временную работу на аккумуляторном заводе. Там он вновь загорелся своей детской страстью к собственному бизнесу. К тому же Пол женился, и ему нужны были деньги.


Первые банкротства

Вместе с коллегой по работе Эдвардом Стюартом он решил открыть компанию по производству батареек в штате Висконсин. Но Stewart-Galvin Battery Company протянула только три года. В 1923 году правительство закрыло компанию за неуплату налогов. Офис компании опечатали вместе с пальто Пола, которое он оставил там, отправившись обедать. "Мне было жалко это пальто, - рассказывал он потом. - Правительство имело полное право закрыть компанию, но зачем забирать у меня пальто?"


Чтобы содержать жену и ребенка, Полу пришлось на время забыть свои амбиции и устроиться личным секретарем Эмиля Брача, владельца кондитерской компании Brach Candy. Но через три года Галвин вновь вместе со старым партнером Эдвардом Стюартом организует производство батареек, на этот раз в Чикаго. Но и эта компания смогла продержаться на плаву лишь два года.


Однако Пол не сдавался. "Я падал много раз и знаю, как подняться", - заявил он жене, взял последние $750 и купил на аукционе по распродаже имущества разорившихся компаний оборудование для производства сетевых источников питания. Ни на что другое денег у Пола уже не оставалось. Спас положение его младший брат Джозеф, который согласился войти с ним в долю и прибавил к активам компании $565 на текущие расходы. Так 25 сентября 1928 года появилась Galvin Manufacturing Corporation. Метания от банкротства к банкротству кончились, Пол начал дело своей жизни.


Радио на колесах

Galvin Manufacturing Corporation располагалась в Чикаго. Согласно платежной ведомости, за первую неделю пятерым сотрудникам заплатили $63. Выпускаемые корпорацией сетевые выпрямители предназначались для тех, кто слушал переносное радио дома и не хотел лишний раз тратиться на батарейки. Эта продукция Galvin пользовалась успехом, но получаемая от продажи выпрямителей прибыль была слишком мала. Нужно было производить что-то еще, и Пол целыми днями искал новые идеи.


В 1920-е годы американцы жили двумя вещами: автомобилями и радио. Появление новой модели радиоприемника было событием не меньшим, чем выпуск новой модели автомобиля. Но все попытки соединить эти два достижения технического прогресса были безуспешными. Из-за помех от генератора и распределителя зажигания радио очень плохо работало в машинах. Чтобы послушать передачу, приходилось выключать двигатель. Кроме того, радиолампы были очень хрупкими. В общем, радио и автомобили казались настолько несовместимыми, что, когда инженер Уильям Леар предложил Галвину создать автомобильное радио, тот заявил: "Если такое радио и возможно, его тут же запретят - ведь оно будет отвлекать водителя от дороги".


Но когда через несколько месяцев Галвин был по служебным делам в Нью-Йорке, он с удивлением увидел объявление, где предлагалось на заказ за $240 установить в машине переделанный переносной приемник. И было это радио просто "золотым", ведь машина тогда стоила около $650. В этот раз идея Леара уже не показалась Галвину смешной. Он немедленно вернулся в Чикаго и поставил перед сотрудниками задачу: сделать автомобильное радио дешевле $240. Это был типичный для Пола стиль управления: он ставил глобальную цель, а его сотрудники делали ее реальной.


Галвин буквально кожей чувствовал рынок. Он решил, что наилучшим способом привлечь внимание к новинке будет ее демонстрация на съезде Ассоциации производителей радиоприемников в Атлантик-Cити, которая должна была состояться всего через несколько месяцев. Чтобы успеть к этому моменту, надо было решить множество проблем: как установить радио в машине, как защитить электронные компоненты от помех, как заставить радио не ломаться на ухабах. Чтобы успеть к выставке, работать приходилось почти круглосуточно.


За два дня до съезда рабочая модель была готова, но на проверку времени уже не было. Ее смонтировали в "Студебекере" Пола, и он отлаживал ее по дороге из Чикаго в Атлантик-Cити. Несколько дней Пол и его жена демонстрировали радио в тесном пространстве кабины. Стоила эта модель $110. Как потом вспоминал Пол, "люди находили идею устанавливать радио в автомобиле странной, а некоторые были уверены, что оно может сломать двигатель". Но все же к концу съезда Пол получил несколько подрядов, и уже в том же 1930 году продажи компании составляли $287 000, с небольшим убытком в $3 745. Этот убыток оказался последним, который компания получила под руководством Пола.


Начав массовое производство, Галвин придумал для радио особую торговую марку. Он совместил в ней слова "движение" (по-английски motion) и название марки популярного тогда домашнего радиоприемника Victrola. С этого момента вся продукция Galvin Manufacturing Corporation выходила на рынок под маркой Motorola.


Walkie-talkie

Скоро компания стала выпускать и переносные радиоприемники. К 1936 году радио было у половины американских семей. Пол начал искать новый рынок.
Идея производства армейских раций пришла в голову Полу во время семейного отдыха в Европе в 1936 году. Новые немецкие дороги, которые в Германии называли автобанами, показались ему необычными. "Эти дороги были построены не только для автомобилей, - говорил он. - Это дороги для военной техники". Из отпуска он вернулся с убеждением, что в Европе скоро начнется новая война. И поставил перед инженерами компании Galvin новую задачу: создать новое радио для армии. Пол не ошибся - Вторая мировая война началась через три года.


В то время в армиях всего мира использовались радиостанции, с трудом умещавшиеся в рюкзаке и требовавшие выбора - либо говорить, либо слушать. Пол собирался предложить американской армии дуплексную радиосвязь (как по телефону). В 1940 году он пригласил в компанию профессора Университета штата Коннектикут Дэниела Ноубла. Он был пионером разработок в области радиосвязи с частотной модуляцией и технологии полупроводников.
В том же году работа над армейской рацией, названной Handie-talkie, была закончена. Новое устройство открыло компании дорогу к военным заказам. На годы Второй мировой армия становится крупнейшим заказчиком Galvin, а продажи компании в 1940 году взлетели до $9.9 млн.


Настало золотое время Пола. "Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники", - любил повторять он и не покладая рук подгонял своих подчиненных. Один из сотрудников компании назвал потом стиль руководства Пола Галвина "каждодневным судилищем для контроля результатов". Эти управленческие экзекуции усугублялись еще и взрывным характером Галвина. Тем не менее текучка кадров была минимальна, большинство служащих работали в компании десятилетиями.


Производительность труда методы руководства Пола действительно подстегивали. Уже в 1943 году компания Galvin выпустила для армии портативную рацию Walkie-talkie. Эта модель стала родоначальницей класса карманных раций, которые еще очень долго называли просто "воки-токи". Всего же за время войны компания выпустила 130 000 армейских раций.


Когда в 1942 году правительство США запретило производство автомобилей для гражданских нужд, благодаря военным заказам прибыли компании Galvin даже не снизились. Наоборот, в 1944 году ее продажи выросли до $80 млн. Однако Пол хорошо понимал, что война не будет длиться вечно. Поэтому он настоял, чтобы 125 000 оставшихся на складах компании автомобильных радио были переделаны в домашние радиоприемники и пущены в продажу. В результате компания Galvin сохранила свою оставшуюся было не у дел дистрибьюторскую сеть.


Семь дюймов против десяти

Окончание войны приближалось, и Пол старался найти новый продукт, который позволит его компании процветать дальше. В 1943 году его внимание привлекло телевидение. В США первый телевизионный приемник продемонстрировала "Радиокорпорация Америки" (RCA) еще в 1939 году. RCA выпускала телевизоры с диагональю экрана 10 дюймов (25 см) по цене $300. Галвин предложил своим инженерам сделать телевизор с диагональю семь дюймов (17.5 см), но более легкий и дешевый.


В 1947 году телевизор "Золотой взгляд" был готов к выходу на рынок. Поздравляя сотрудников с этим событием, Пол заявил, что его цена составит $179.95. Когда кто-то из менеджеров возразил ему, что такая цена сделает продажи убыточными, Галвин бросил на него свой "фирменный" испепеляющий взгляд и ответил: "Я назвал цену, и вам придется с ней работать".


Установленная Полом цена действительно сделала телевизор массовой продукцией. За первый год было продано 100 000 телевизоров. Тогда же Galvin Manufacturing Corporation была переименована по названию своей самой популярной торговой марки в Motorola.
Скоро Motorola за счет телевизоров компенсировала падение продаж на сумму $34 млн., вызванное отменой в 1945 году армейских заказов. В 1949 году продажи вернулись на уровень 1944 года и более чем удвоились в 1950-м, достигнув $177 млн.


Как раз в это время пятидесятилетний Пол Галвин стал готовить своего единственного сына Роберта себе в преемники. В 1948 году 26-летний Роберт Галвин стал исполнительным вице-президентом Motorola, а в 1956 году - президентом. Но отец пристально следил за работой сына до самой своей смерти в 1959 году. Уже в старости Роберт, принявший от отца компанию с годовыми продажами $225 млн., вспоминал: "Отец никогда не имел четко продуманного плана развития компании, но он был прирожденным импровизатором, находившим все новые и новые возможности для применения радио".


Первая портативная рация

Появившееся в 1940 году армейское дуплексное радио с амплитудной модуляцией Handie-talkie весило 2 кг. Через три года ему на смену пришла более миниатюрная рация с частотной модуляцией Walkie-talkie. Хенди-токи имела дальность связи 15 миль, воки-токи - все 30. Но максимального охвата рация достигала только с выпущенной на всю длину в 3.6 м антенной.

Первый пейджер

В 1956 году Motorola выпустила первый в мире пейджер - радиоприемник, получающий только адресованные ему сообщения. Среди первых пейджеры взяли на вооружение сотрудники больниц и менеджеры. Затем пейджерами обзавелись все, кто хочет быть всегда доступным: от священников до девушек по вызову.


По итогам 2004 года продажи Motorola составили $31.32 млрд., а чистый доход - $2.2 млрд. Компания производит каждый седьмой мобильный телефон в мире. В Motorola работают 88 000 человек по всему миру. Штаб-квартира компании находится в городке Шамбург, что неподалеку от Чикаго.

Рэй Крок

Рэй Крок родился 10 мая 1902 года. Одна из семейных историй, коих огромное множество, рассказывает о том, что в 1906-м отец Рея показал его френологу, и тот, исследовав череп ребенка, обнаружил на затылке коммерческую шишку весьма впечатляющих размеров. Видимо, эта анатомическая особенность предопределила будущее Реймонда. В 15 лет Рей Крок, подделав документы, записался в армию, а, демобилизовавшись, занялся коммерцией. Тогда это было очень популярно, благо стремительно меняющиеся в стране условия позволяли, не обладая особыми знаниями а также более или менее внушительным стартовым капиталом, достигать кое-каких успехов.

«В 1954 году мне было 52 года. У меня был диабет и артрит. Мне вырезали желчный пузырь и большую часть щитовидной железы. Но я верил в будущее,» — так вспоминал Рэй Крок судьбоносный момент, когда он познакомился с братьями Макдональдами. В дополнение к многочисленным болезням, он был глуховат и небогат. Крок был известным бизнесменом, но все его предприятия регулярно терпели крах. Когда в 1954 году ему потребовалось 15 тысяч наличными, чтобы выкупить лицензию на распространение «Макдональдса», ни один банк не дал ему кредита. Пришлось заложить дом и страховку.

После этого он прожил еще 30 лет и заработал 600 миллионов. Сейчас империя «Макдональдс» состоит из 29 тысяч ресторанов, в которых каждый день поедают гамбургеры и картошку-фри 45 миллионов человек. Но Крок не только нажил состояние – он изменил наш стиль жизни и обогатил тысячи своих соотечественников.

История его неудач

Рэй Крок не придумал фаст-фуда, он им торговал. Собственно, только это он и умел делать. 17 лет он торговал бумажными стаканчиками фирмы «Лили Кап Компани» и был признан лучшим дилером компании. Потом создал собственную фирму, чтобы продавать «мульти-миксер» (установку для производства мороженого) нового образца, но к началу 50-х всех сотрудников фирмы пришлось уволить: конкуренты выпустили усовершенствованную установку и та вытеснила с рынка любимую машину Крока. В который раз оказавшись на грани разорения, он принялся, как встарь, разъезжать по стране. Именно тогда он обратил внимание, что маленький придорожный ресторанчик в Сан-Бернардино заказал сразу десять его мульти-миксеров. «Что они там с ними делают?» — спросил он знакомого. – «Зарабатывают,» — ответил тот. Крок сел за руль и поехал в Калифорнию.

Сан-Бернардино оказался маленьким рабочим городком, а придорожный ресторанчик – собственностью братьев Макдональдов, придумавших систему скоростного обслуживания, которая до сих пор действует во всех ресторанах «Макдональдс». Там Крок увидел металлические прилавки, к которым клиенты подходили сами и сами делали заказ. Он увидел огромный автоматизированный конвейер, где жарились центнеры картошки и сбивались сотни молочных коктейлей. Он увидел небывало маленькое меню – всего девять наименований – и бумажную посуду, которую не нужно было мыть. И невозможно, неприлично низкие цены: во всех фаст-фудах гамбургер стоил около тридцати центов, Макдональды продавали его за пятнадцать.

Всем этим великолепием, приносившим небывалый для фаст-фуда годовой доход в 300 000, заправляла пара толстяков с одинаковыми залысинами и в одинаковых очочках. Братья Макдональды были тюфяками. Напав на золотую жилу, они ленились ее разрабатывать. Когда первый ресторатор, купивший у них франшизу, предложил назвать свой ресторан «Макдональдс», Дик Макдональд сказал: «Да зачем? В вашем городе это имя все равно ничего не значит.» Они не пытались привлекать инвесторов, а часто вообще отговаривали их вкладывать деньги в строительство «Макдональдса» Отдавая за копейки право открыть новый «Макдональдс» — франшиза стоила от 1000 до 2,5 тысяч долларов – они даже не догадывались потребовать себе процент от доходов ресторана.

Предложение Крока продавать их франшизы по всей стране стало для братьев сущим благословением. Франшиза стоила
950 долларов и выдавалась на 20 лет. А еще каждый ресторан должен был платить 1,9 процентов от своего дохода: 1,4% шли Кроку, 0,5% — братьям Макдональдам за использование их имени и ресторанной системы. Крок не имел права вносить ни малейшего изменения в систему «Макдональдс». На этих условиях разорившийся коммивояжер отправился покорять Америку.

С чем едят франчайзинг

Франчайзинг – это система распространения. В Штатах ее впервые опробовал Зингер, производитель швейных машинок. Он продавал своим распространителям «франшизу» — лицензию на право торговли его изделиями. В 40-е годы практика франчайзинга стала необычайно популярно в системе быстрого питания. Первым до этого додумался Генри Аксен. Однажды он заехал в крошечный ресторанчик, где увидел диковинку – новую морозильную установку, которая превращала сливки в мягкое мороженое. Аксен убедил создателя чудо-морозилки продать право на создание таких же ресторанчиков. Он собрал в Чикаго 26 инвесторов, угостил их новым мороженым и в тот же день распродал им франшизы. Некоторые франшизы действовали на территории целых штатов и стоили от 25 до 50 тысяч долларов. Помимо этого, Аксен потребовал, чтобы рестораторы закупали молочную смесь для мороженого только у него по фиксированной цене.

Так началась франчайзинговая лихорадка в фаст-фуде. К тому времени, как Крок встретился с Макдональдами, франшизами торговали все сколько-нибудь заметные рестораторы — «Кентаки Фрайд Чикен», «Биг Бой Сандвич», «Инста Бургер Кинг». Франчайзинг стал идеальным способом добыть «быстрые деньги». Самым выгодным казалось распродавать лицензии на обслуживание больших территорий, предпочтительно целых штатов. Владелец такой лицензии потом перепродавал право на постройку отдельных ресторанов и наваривал свой процент. Но франчайзеров дальнейшая судьба ресторанов, созданных по лицензии, не интересовала. Они не контролировали ни тамошние цены, ни качество обслуживания. Их не заботило то, что плохие рестораторы могли скомпрометировать их марку. Они торопились наварить побольше денег. Единственное, о чем они не забывали – это снабжать рестораторов своим оборудованием и своими товарами по явно завышенным ценам.

Рэй Крок не придумал франчайзинг, он его усовершенствовал. Он хотел, чтобы национальная сеть «Макдональдсов» приносила долгосрочную прибыль и не срамила свой брэнд. Он решительно отказался от быстрой прибыли, которую приносила продажа лицензий на целые территории. Крок продавал франшизы на строительство только одного ресторана «Макдональдс». Впоследствии, если ресторатор доказывал свое соответствие высоким стандартам «Макдональдса», Крок мог доверить ему строительство еще одного ресторана. Крок также не хотел наживаться на рестораторах, продавая им оборудование и продовольствие. Однако все, что они закупали, должно было строго соответствовать стандартам «Макдональдса» — от количества касс до среднего размера картофелин. И впервые во франчайзинге он поставил свою прибыль в зависимость от прибыли ресторатора.

Никого такая схема привлечь не могла. Люди с большими деньгами хотели купить лицензию на целый штат, а потом ее перепродавать. Представителей малого бизнеса не устраивало то, что франшиза действовала всего 20 лет, и по ее окончании они могли запросто потерять свой ресторан. И никому не нравился строжайший учет и контроль, который намеревался установить Крок в своей империи.

За первый год Крок сумел продать только 18 франшиз. Половина из них ушли в Калифорнию. Половину он уговорил купить богатых завсегдатаев своего клуба в Чикаго. У тех был свой бизнес. Рестораны их мало интересовали. В их «Макдональдсах» царил полный бедлам. В меню неизвестно откуда возникали пиццы и хот-доги. Цена на гамбургер взлетала в разы. Владельцы франшиз смотрели на рестораны как на свою собственность и делали в них, что хотели. Крок мечтал о рае униформы, где одинаково одетые продавцы, сияя, продают клиентам одинаковые гамбургеры по одинаковым ценам. Но как воплотить эту мечту, он не знал.

Спасение Крока явилось в образе скромного чикагского журналиста. К сорока шести годам Сэнфорд Агате скопил двадцать пять тысяч долларов и мечтал вложить их в какое-нибудь свое дело. Крок уговорил его купить франшизу. Владелец земли в городке Вокеган согласился выстроить там «Макдональдс» и сдавать его в аренду Агате за 5 процентов от оборота ресторана, но не меньше 500 и не больше 1000 долларов. Агате внес деньги на депозит, уплатил первичный взнос за здание, купил оборудование, и от его сбережений не осталось ни цента.

26 мая 1955 года «Макдональдс» Агате открылся. Через два часа после открытия перед зданием выстроились длинные очереди. К вечеру в кассе миссис Агате лежало 450 долларов. К вечеру следующего дня – больше 800. Наличные не умещались в кассе, и каждый вечер супруги складывали их в коричневые бумажные пакеты и тащили домой. Через два дня «Макдональдс» Агате начал приносить стабильный доход – 1000 долларов в день. Владелец земли, сдававший ее в аренду Агате, рвал на голове волосы: он и представить не мог, что маленький ресторанчик будет зарабатывать 30 тысяч в
месяц, а ему платить за аренду жалкую тысячу. В 1957 году Агате купил себе роскошный дом, а его прибыль на порядок превысила заработок самого Крока.

К Кроку чередой пошли такие же оптимисты-неудачники, каким был он сам. Это были маленькие люди с маленькими деньгами и страстью к работе. Успех Агате воодушевил их. Новый «Макдональдс» требовал инвестиций от 17 до 30 тысяч долларов и окупался буквально за полгода. Ради этого люди готовы были молиться на Крока, исполнять все его указания, дни и ночи проводить в своем ресторане, доводя до совершенства стиль «Макдональдса». Про Крока говорят, что он заселил Америку миллионерами. Из этих новых миллионеров и возникла его империя. Этим людям он продавал не просто малый бизнес. Он продавал им успех.

Гамбургеры с землей

В 1961 году братья Макдональды согласились продать свое имя Кроку и предоставить ему полную свободу управления брэндом. Знаменитую литеру «М» они оценили в 2,7 миллиона наличными: миллион – Дику, миллион – Маку и 700 тысяч – дяде Сэму, на налоги. У Крока таких денег и в помине не было. По стране работало 228 ресторанов «Макдональдс», в 1960 году они заработали 75 миллионов, но процент, причитавшийся Кроку был ничтожен. Прибыль его фирмы за 1960 год составляла 77 тысяч долларов, а долгов было – на пять с половиной миллионов. Срочно нужен был кредит.

Главный финансист «Макдональдса» Гарри Зоннеборн сделал невозможное: он сумел уговорить самые известные университеты (прежде всего, Принстонский) вложить 2,7 миллиона долларов в «Макдональдс». За это кредиторы, кроме возвращенного долга, получали возможность отщипывать от прибыли «Макдональдса» ровно такой же процент, который в свое время получали братья Макдональды. Крок ликовал: наконец-то он мог избавиться от кабального договора с братьями.

Но за день до вручения 2,7 миллионов кредиторы отказались от своего решения. Зоннеборн ночным самолетом полетел в Нью-Йорк. Невыспавшийся и небритый, он примчался к кредиторам. Те изложили традиционный резон: фаст-фуд слишком ненадежный бизнес. Зоннеборн помялся, прочистил горло и сиплым голосом открыл великую тайну «Макдональдса»: «Вообще-то мы не занимаемся фаст-фудом. Мы… э-э-э… занимаемся недвижимостью».

Гарри Зоннеборн был при Кроке тем же, чем мистер Хайд при докторе Джекиле. Пока Крок озарял улыбками инвесторов и заговаривал зубы кредиторам, Зоннеборн в кабинетной тиши делал огромные деньги, позволившие «Макдональдсу» вскоре войти в число самых богатых компаний Америки. Еще в 1954 году Зоннеборн придумал, как объединить ресторанный бизнес и недвижимость. Его идея заключалась в том, чтобы, не имея ни гроша в кармане, постепенно прибрать к рукам здания ресторанов «Макдональдс» вместе с землей, на которой они стояли.

Для начала нужно было уговорить владельцев земли сдать ее в аренду ресторану «Макдональдс». Сделать это было не так-то просто. В новых пригородах, где, по большей части, строились «Макдональдсы», было много свободных участков у шоссе, но их торопились разобрать владельцы автозаправок. Тогда Зоннеборн начал предлагать арендную плату, которая составляла за год не 7 процентов от стоимости участка и здания, как платили автозаправки, а 10 процентов. Обрадованные владельцы сами находили кредиты на строительство здания для «Макдональдса».

Но хитрость заключалась в том, что, как бы ни настаивали владельцы земли, им не удавалось получить процент от доходов ресторана. Они получали строго фиксированную плату, которая не менялась в течение 20 лет, на которые заключался договор. Сначала им казалось, что 700 долларов в месяц – это очень много. Но в конце 60-х, когда цены на недвижимость выросли на порядок, им было впору бросаться из окна. Сняв участок вместе с зданием за эти 700 долларов, «Макдональдс» сдавал его ресторатору за тысячу. Но когда ресторатор раскручивался, ему предлагали платить уже не фиксированную арендную плату, а процент от дохода – от 5 до 8,5%. То есть «Макдональдс» арендовал землю по фиксированной цене, а сдавал ее за процент от прибылей.

Следующим этапом было приобретение в рассрочку зданий вместе с участками земли.

За недвижимость Макдональдса платили, сами того не зная, рестораторы. Покупая франшизу, ресторатор обязан был положить от 10 до 15 тысяч долларов на депозит сроком на двадцать лет. Через пятнадцать лет ему возвращалась половина суммы, через двадцать – вторая. Никаких процентов, естественно, не полагалось. Вот эти-то деньги и переводил Зоннеборн на счета хозяев земли в качестве первоначального взноса. За первые десять лет операций с недвижимостью компания «Франшиза Истэйт», созданная Кроком и Зоннеборном, оказалась владельцем недвижимости общей стоимостью 16 миллионов долларов.

Но выплаты по закладным, взносы за здания и участки были невозможны без кредитов, а у «Макдональдса» в начале большого пути не было ровным счетом ничего. «Банки, — как заметил однажды Зоннеборн, — дают деньги только тем, кому они не нужны. Компания, по-настоящему нуждающаяся в кредите, для них слишком большой риск». Дело было за малым – создать «Макдональдсу» имидж процветающей компании. Пока Крок экспериментировал с рецептами жареной картошки и лично отковыривал жвачку на парковке очередного «Макдональдса», Зоннеборн нашел бухгалтера и юриста по имени Ричард Джей Бойлан.

Бойлан по-новому повел бухгалтерские книги «Макдональдса». Он сообразил, что, раз «Макдональдс» сдает в аренду здания, значит, тем самым, он ак бы и владеет ими. И стоимость зданий и участков земли была приписана к активам компании. Потом он прикинул, что за несколько лет стоимость недвижимости порядком вырастет, и этот рост записал в графу «доход». После таких несложных комбинаций (настрого запрещенных Общепринятыми Принципами Счетоводства США) доход «Макдональдса» — по крайней мере на бумаге – за один 1960 год вырос в четыре раза. Основной рост приходился на графу с загадочным названием «Нереализованные доходы от увеличения стоимости активов». С такой ведомостью было не стыдно приходить в богатейшие банки и требовать кредита на самых выгодных условиях. «На самом деле, мы все честно объясняли в примечаниях,- вспоминал глава бухгалтерии «Макдональдса», — но люди никогда не читают примечаний».

В 1961 году, когда Зоннеборн уговаривал кредиторов дать его компании 2,7 миллиона, активы «Макдональдса», подправленные Бойланом, составляли 17 миллионов долларов. Известие о том, что истинный бизнес компании не фаст-фуд, а недвижимость, произвело хорошее впечатление. Зоннеборн целый час рассказывал о вложениях «Макдональдса» в лучшие участки земли, наконец охрип и отправился умыться с дороги. Представители знаменитых университетов посовещались и решили, что инвестиции в «Макдональдс» дело надежное.

Стоя над писсуаром, Зоннеборн услышал благую весть – 2,7 миллиона будет переведено на счет его компании. Братья Макдональды получили отступное и вылетели из бизнеса. Рэй Крок произвел переворот в сельском хозяйстве США, основав новую систему дойки коров, выращивания картофеля и упаковки сливок. В меню «Макдональдсов» появился Биг Мак, а в его рекламе – Рональд Макдональд. В Москве и Кувейте люди выстраивались в многокилометровые очереди на открытии первых «Макдональдсов». А ресторанный бизнес «Макдональдса» продолжает превращать рядовых американцев в миллионеров. 85% 21-миллиардного годового оборота компании приходится на индивидуальных инвесторов в США.

Генри Форд

Генри Форд (30 июля 1863 — 7 апреля 1947) — Американский инженер, промышленник, изобретатель. Один из основателей автомобильной промышленности США, основатель “Форд мотор компани” (Ford Motor Company), организатор поточно-конвейерного производства.

Генри Форд родился 30 июля 1863 года в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. Отец был недоволен им, считая лентяем и неженкой, — сын вел себя как принц, случайно очутившийся на ферме. Все, что ему велели, Генри делал с неохотой. Он ненавидел кур и коров, терпеть не мог молока. «Уже в ранней юности я думал, что многое можно делать иначе — каким-нибудь другим способом». Например, он, Генри, каждое утро должен взбираться по крутой лестнице, неся ведра с водой. Зачем делать это каждый день, если можно всего-навсего проложить под землей два метра водопроводных труб?

Когда сыну исполнилось двенадцать, отец подарил ему карманные часы. Тот не утерпел — поддел отверткой крышку, и его глазам открылось нечто чудесное. Части механизма взаимодействовали между собой, одно колесико двигало другое, каждый винтик здесь был важен. Разобрав и собрав часы, мальчик долго размышлял. Что есть мир, как не один большой механизм? Одно движение порождается другим, все имеет свои рычаги. Чтобы добиться успеха, надо только знать, на какие рычаги нажимать. Генри быстро научился ремонтировать часы и некоторое время даже подрабатывал, объезжая окрестные фермы и беря в починку вставшие хронометры. Вторым потрясением стала встреча с локомобилем. Генри с отцом возвращались на телеге из города, когда им встретилась огромная, окутанная паром самоходная машина. Обогнав телегу и испугав лошадей, дымящее и шипящее чудовище промчалось мимо. В этот момент Генри полжизни бы отдал, чтобы быть там, в кабинке шофера.

В 15 лет Г.Форд оставил занятия в школе и ночью пешком, никому ничего не сказав, ушел в Детройт: он ни за что не станет фермером, как того хочет отец.

На заводе, куда он устроился, делали вагоны для конки. Здесь он долго не продержался. Форду достаточно было только дотронуться до сломанного механизма, чтобы понять, в чем неисправность. Одаренному новичку стали завидовать другие рабочие. Они делали все, чтобы выжить выскочку с завода, и преуспели в этом – Форд был уволен. Позже Генри устроился на судостроительный завод братьев Флауэр. А по ночам он подрабатывал починкой часов, чтобы было чем платить за комнату.

А Уильям Форд тем временем решил сделать последнюю попытку вернуть сына к фермерскому делу: предложил 40 акров земли с условием, что тот больше никогда в своей жизни не произнесет слово «машина». Неожиданно Генри ответил согласием. Отец остался доволен, сын тоже. Легковерный Уильям и не подозревал, что сын попросту дурачит его. Для Генри этот случай послужил уроком: хочешь стать королем — будь готов солгать.

Вскоре Генри Форд задумал жениться. Клара Брайант была моложе его на три года. Они познакомились на сельских танцах. Форд был блестящим танцором и поразил девушку тем, что показал ей свои карманные часы и заявил, что сделал их сам. Их связывало многое — также как и Генри, Клара родилась в семье фермера, не гнушалась никакой работы. Родители девушки — люди набожные и строгие, конечно, не отдали бы ее за молодого человека без гроша за душой, без земли и дома. Построив наскоро на своем участке уютный домик, Генри поселился в нем с молодой женой. Много лет спустя автомобильный монарх скажет: «Моя жена верила в мой успех еще крепче, чем я. Такой она была всегда». Клара могла часами слушать рассуждения мужа об идее создания самодвижущегося экипажа. На протяжении долгой семейной жизни она всегда умела сохранять элегантный баланс — интересовалась делами мужа, но никогда не вмешивалась в них.
Время шло. И однажды Форд-старший обнаружил уютный домик молодоженов покинутым — Генри с Кларой неожиданно переехали в Детройт, где Форд поступил работать в Детройтскую электрическую компанию инженером.

В ноябре 1893 года Клара подарила Форду сына. Мальчика назвали Эдсел.
В том же году в кирпичном сарае позади двухквартирного дома, где он жил с женой Кларой, Форд закончил строительство своего первого экспериментального автомобиля. Изобретатель проработал двое суток без отдыха и сна и в два часа ночи 4 июня пришёл сообщить своей жене, что машина готова и он сейчас собирается её испытать. Названный «Квадрициклом» и весящий всего пятьсот фунтов, автомобиль передвигался на четырёх велосипедных шинах.

И в том же 1893 году Форд становится главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем – в 1899 году – главным инженером Детройтской автомобильной компании. Но через некоторое время там стали замечать, что Форд все свои умственные и физические силы тратит на бензиновую тележку, а вовсе не на работу в офисе. Генри предложили занять руководящую должность с условием, что он бросит свое изобретение. Форд колебался. Доводы разума были таковы: семью надо содержать, сбережений нет — все ушло на постройку тележки. Клара, видя его колебания, сказала, что, как бы Генри ни поступил, она одобрит его решение. Уволившись, Форд принялся «продавать себя». Он искал состоятельных компаньонов, ведь у самого Генри денег, как таковых, не имелось, и в своем новом предприятии он отводил себе роль поставщика идей. Но идеи эти покупать никто не хотел.

В конце концов, после того, как Генри прокатил одного бизнесмена-детройтца на своей тележке с бешеной скоростью, он дал согласие поработать с изобретателем. «Детройт Автомобайл Компани» просуществовала недолго. «На автомобили не было спроса, как не бывает его ни на один новый товар. Я покинул свой пост, решив больше никогда не занимать зависимого положения», — вспоминал Форд. И снова началась «торговля идеями», поиск компаньонов. Отказы сыпались на него как из рога изобилия, из одной конторы его чуть не вывели силой. Наконец, в 1903 году была зарегистрирована «Форд Мотор Компани». Генри стал главным управляющим. Будучи сам механиком-самоучкой, Форд охотно нанимал таких же самородков на завод: «Специалисты так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они везде видят пределы и препятствия. Если бы я хотел уничтожить конкурентов, то предоставил бы им полчища специалистов».
Автомобильный король так и не научился за всю свою жизнь читать чертежи: инженеры просто делали для босса деревянный макет и отдавали ему на суд.

В 1905 финансовые партнеры Форда не согласились с его намерением выпускать дешевые автомобили, т.к. спросом пользовались дорогие модели, держатель основного пакета акций Александр Малколмсон продал свою долю Форду, после чего Генри Форд стал обладателем контрольного пакета и президентом компании (был президентом компании в 1905 - 1919 и в 1943 - 1945).

Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели “Т”, означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он создавал её как скульптор, отсекая всё лишнее, создавал не роскошную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч “средних американцев”. Успех превзошёл все ожидания. За годы производства модели “Т” было продано свыше 15 млн. штук автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок.

Массовое производство потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов. “Террор машины” – так Форд характеризовал внедрённую им систему управления. Чёткая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки – всё это способствовало тому, что империя Форда работала в режиме автомата.

Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и 8-часовой рабочий день. Однако, идя на улучшение социального положения трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. По этому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937-1941 гг. На его заводах было создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством.

Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филантропии. Однако его общественная деятельность – активная антиеврейские вступления, круиз мира во время первой мировой войны, попытка стать сенатором – носила преимущественно скандальный характер.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутьё новатора. В 30-е годы произошли серьёзные изменения в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концепции, их не учёл. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой крупной компании – “Дженерал моторз”.

В сентябре 1945 года Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшей его единственному сыну Эдселю) своему внуку и тёзке Генри Форду 2 и отошёл от дел. Спустя 2 года – 7 апреля 1947 года – в возрасте 83 лет Форд скончался.

Тед Тёрнер

Тед Тёрнер (Полное имя — Роберт Эдвард Тернер, англ. Ted Turner; родился 19 ноября 1938) – американский бизнесмен в области средств массовой информации, основатель компаний «Turner Broadcasting System» и CNN, человек, во многом изменивший наши взгляды на телевидение.

Тед Тернер родился в 1938 года в Цинцинатти (штат Огайо), а в возрасте 9 лет вместе с семьей переехал в Атланту, штат Джорджия. По его собственному признанию, в детстве у него было два авторитета - собственный отец и Александр Македонский. Причем отец повлиял на характер Роберта Эдварда куда больше. Все детство мальчик терпел побои. В закрытой школе для детей военных в родном Цинцинатти он сразу стал изгоем. Днем получал тумаки от однокашников, а по вечерам дома подобным же образом Теда “воспитывал” отец.
Однако Тед Тернер считает, что именно отец научил его упрямо идти к своей цели, не оглядываясь назад.

В юношеском возрасте Тед против воли отца поступил в университет Браун. Там он увлекся парусным спортом (позднее он стал превосходным яхтсменом и не раз завоевывал призовые места на национальных и международных соревнованиях), пристрастился к участию в спорах, но так и не смог получить диплом об окончании университета. Тернера отчислили из Брауна после того, как его застали в комнате общежития с женщиной.

«Веди, следуй или уйди с дороги», — это жизненное кредо Теда Тернера как в бизнесе, так и в личной жизни. Это также заголовок его биографии, написанной Кристианом Уильямсом в 1981 году. Проникнуть в психологию Тернера Вильямсу помог тот эпизод из жизни Теда, когда он в качестве члена команды «Тенешос» («Упорные») участвовал в регате «Фастнет Рэйс» и стал победителем в 1979 году. Тернер вышел за рамки здравого смысла и подверг опасности свою жизнь и жизни членов своей команды, подняв все паруса в самом сердце шторма. Две трети лодок были потеряны. Он отказывался уступать стихии и мчался на всех парусах к финишу, несмотря на угрожающий жизни людей ветер, который уже погубил пятнадцать человек. Однако для Теда Тернера риск не был неодолимым испытанием на пути к достижению цели.

В 1963 году в возрасте всего 24 лет Тед пережил тяжелый удар - смерть отца. Тернер-старший застрелился, так как не мог оплатить постоянно росшие долги его предприятия. Эта драма произвела сильное впечатление на Теда. Возможно, с этого момента он становится особенно дерзким в своих начинаниях. Перед смертью отец начал процедуру продажи компании, но после трагедии Тед решил взять бизнес в свои руки. В успех затеи Теда никто не верил, но у него были свои мысли на счет того, как распорядиться наследством отца - он начал трудиться над созданием своей спортивной и медиа-империи.

В 1970 году Тед Тернер взял под свое руководство телевизионный канал, вещавший в Атл анте в системе UHF - К-17. Среди четырех крупнейших каналов, которые выходят в эфир из Атланты, К-17 занимал последнее место. Он был абсолютно безликим и сообщал обществу лишь минимальный объем новостей (согласно требованиям Федеральной комиссии по коммуникациям). На канале не было ни одной оригинальной программы, зато в изобилии – многократные повторы старых шоу и демонстрация черно-белых фильмов.

Всего за три года Тернер превратил свое приобретение в приносящую прибыль компанию, а в 1975 году его станция одной из первых вышла на общенациональную аудиторию. Эта телевещательная станция называлась TBS. Вместе с популярностью у TBS стремительно возросли и доходы от рекламы.

Через год, в 1976 году, Тернер занялся другим бизнесом. Новым направлением его деятельности стала покупка нескольких спортивных команд. Можно сказать, он выполнял в Атланте миссию спасителя спорта и бейсбола в частности. В результате у команд появились новые тренеры, что позволило им гораздо успешнее выступать как на внутренних, так и на международных соревнованиях.

К 40 годам он был уже известен всей стране: владея радиостанцией и телевизионной компанией на юге Соединенных Штатов, а также бейсбольной командой “Атланта брейвз” и баскетбольной “Атланта хокс”, Тернер стал своего рода эталоном преуспевающего бизнесмена. Его лицо украшало обложки самых престижных журналов. Он сам и пятеро его детей в дальнейшем были бы обеспечены на всю оставшуюся жизнь. Но невероятная, неуемная энергия не давала ему покоя.

В 1970 году в компании Atlanta TV Station Тернер установил первую в истории телевидения систему спутниковой связи. Поначалу компания освещала лишь спортивные новости.

В 1978 году Тед Тернер приступил к созданию круглосуточного новостного канала CNN, выделив для этого “на первое время” 100 млн. долларов. Два года, пока шла подготовка к запуску, близкие уговаривали его не делать глупости и не разбазаривать состояние. И после двух лет работы CNN, уже в 1980 году, начинание Тернера не уставала “отпевать” вся американская деловая пресса.

А потом CNN, как и все проекты Тернера, через несколько лет после старта начал приносить прибыль. И уже в 1982 году Тед Тернер вошел в число 400 самых богатых людей в Америке - согласно списку, составляемому журналом Forbes.

Еще через два года передачи канала начали транслироваться через спутник на большую часть мира. Аудитория канала и его прибыли росли, и уже в 1985 году Тернер смог позволить себе вложить 1,5 млрд. долларов в покупку киностудии Metro Goldwin Meyer.
Правда, вскоре киностудию пришлось продать, так как она оказалась слишком убыточной.

В 1988 году Тернер продолжил расширение своего бизнеса и купил развлекательный кабельный канал TNT. Образовался холдинг Turner Broadcasting System (TBS).

В 1996 году Тед Тернер продал TBS за 7,4 млрд. долларов корпорации Time Inc. После слияния Time Inc. с киностудией Warner Brothers Тернер занял в новом холдинге Time Warner место вице-президента и получил 10% его акций.

В последние годы Тернер больше времени уделяет многомиллионным благотворительным проектам и частной инвестиционной деятельности, на которые тратит свое личное состояние.
Например, в 1999 году Тернер заявил, что готов внести в бюджет ООН 34 млн.долларов в качестве покрытия части долга США перед этой организацией.
Представители США в ООН сообщили, что хотя предложение Тернера не должно быть одобрено конгрессом, вероятнее всего, правительство примет этот подарок от известного бизнесмена.

В 1991 году Тед Тернер женился на Джейн Фонде, прославленной звезде Голливуда, создательнице аэробики и активистке борьбы за мир.
Тернер и Фонда тогда были названы журналом “Пипл” самой могущественной парой года. Свадьба состоялась на огромной плантации Теда во Флориде в 54-ю годовщину Джейн.
Через пять лет появились первые сообщения, что супруги заметно охладели друг к другу, а еще через три года Соединенные Штаты облетело сенсационное известие: брачный союз Тернера с прославленной кинозвездой распался.
О причинах своего расставания супруги говорить отказываются. Правда, одному из журналистов Тернер намекнул, что жена устала от его “диких выходок”. “Джейн хочет, чтобы я стал святым, - заметил Тед. - Но я не святой”.

Ричард Брэнсон

Сэр Ричард Чарльз Николас Брэнсон (Sir Richard Charles Nicholas Branson, родился 18 июля 1950) — один из самых ярких и успешных представителей мирового бизнеса, основатель корпорации Virgin, которая включает в себя десятки самых различных филиалов: магазины по продаже музыкальных дисков, авиа- и железнодорожные компании, радиостанцию и издательство.
Человек-бренд, человек-шоу. Он известен широкой публике своими нестандартными поступками, включая создание собственного ток-шоу и неоднократные попытки побить мировые рекорды скорости.

Ричард Брэнсон родился 18 июля 1950 в городке Blackheath недалеко от Лондона в семье потомственного английского аристократа. Воспитанием Ричарда занималась его мать Ивет Брэнсон (в девичестве Флиндт), женщина умная и волевая.

Время от времени мать устраивала юному Ричарду тесты на выживание: он должен был пойти туда, не знаю куда, и принести то, не знаю что, - как правило, это ему удавалось. Когда Брэнсону было всего четыре года, она высадила его из машины в нескольких милях от дома: “Беги к нам, маленький. Ищи папу”. Маленький нашел его к вечеру.

Когда ему исполнилось 11, ранним январским утром она разбудила сына, выкатила велосипед, положила в пакет яблоко и несколько бутербродов (воду Ричард должен был добыть сам) и отправила за 50 миль в соседний город к родственникам. Повзрослев, Ричард расписывал свою одиссею в красках - вот он, сделавший то, что ему было ведено, гордый и усталый, вернулся домой, а мать улыбнулась и сказала: “Молодец, Рикки! Ну что, было весело? Сбегай-ка к священнику: надо наколоть ему дров, я пообещала, что ты будешь с минуты на минуту”. Миссис Брэнсон была уверена, что в один прекрасный день ее сын станет премьер-министром, и делала все, чтобы он не сплоховал, когда придется карабкаться вверх. Она не сомневалась в том, что ее ребенку по плечу все - у семьи Флиндт были очень крепкие гены.

Все было хорошо, пока Ричард не пошел в школу. Брэнсоны принадлежали к благородному сословию, а в их среде всегда было принято отдавать детей в закрытые учебные заведения - они стоили бешеных денег, но давали прекрасное образование и закаляли характер на всю оставшуюся жизнь. Много спорта, занятий греческим и латынью и узаконенные многовековой традицией периодические порки - тому, кто с честью выдерживал испытание привилегированной английской школой, было уже ничего не страшно. Для Брэнсона с его дизлексией (у больных дизлексией нарушена координация, буквы и цифры для них лишены смысла - такого ребенка очень трудно научить читать и считать) учеба превратилась в пытку.

Сначала его приняли за клинического идиота - лишь через несколько семестров учителя поняли, что ребенок близорук. Ричарду подобрали очки, он смог наконец разглядеть, что написано на доске, но буквы и цифры все равно не обрели смысла. Его спасало то, что он был капитаном сразу трех школьных команд - за успехи в футболе и регби ему прощали многое. Но потом Брэнсон сломал ногу и моментально очутился в школе для отсталых учеников. Там его стали пороть ежедневно. Били за то, что он не умел читать, за то, что не знал, чему равна площадь круга, за то, что мяч залетел на клумбу, за неправильно заправленную постель и неначищенные ботинки - ученики быстро привыкали к мысли, что бить будут в любом случае. Через год у Ричарда Брэнсона развилось качество, о котором мечтает любой каратист: он перестал обращать внимание на удары. Ричарда пороли, а он вежливо благодарил за труды утирающего пот учителя.

Учась в школе Ричард Брэнсон с головой ушел в бизнес. На рождественских каникулах он вернулся домой и начал приторговывать елками, затем взялся за попугаев - птицы оказались настоящим золотым дном.

В 1966 г. вместе со своим школьным другом они создают журнал «Student». Для этого он переоборудовал свою комнату в школьном общежитии под офис. Установить в ней телефон ему не разрешили, и он названивал рекламодателям из уличного автомата. За звонки Брэнсон не платил - закрыв за собой дверь будки, он звонил на телефонную станцию и сообщал, что разговор прервали, а монету автомат проглотил. Телефонистка соединяла его с нужным номером, рявкала: “С вами будет говорить мистер Брэнсон!” - и все принимали ее за секретаршу большого босса. Через пять минут она сообщала, что время истекло, поэтому Брэнсон изо всех сил старался убедить собеседника за четыре минуты сорок пять секунд - так выработалась его знаменитая агрессивная и бескомпромиссная манера вести переговоры. На выпускном вечере директор сказал, что Ричард Брэнсон или сядет в тюрьму или станет миллионером. Еще через год вышел первый номер “Студента”.

Журнал удалось раскрутить - в нем печатались Жан-Поль Сартр, Мик Джаггер, Джон Леннон и знаменитый автор шпионских романов Джон ле Карре. Никому из них Ричард Брэнсон не заплатил ни пенни.

В умении выбивать бесплатные статьи ему не было равных: Брэнсон обращался к знаменитостям с вежливым письмом, в котором просил их поразмышлять на важные для человечества темы. Из пятидесяти адресатов ему ответили десять - этого хватило на три номера.

Через два года журнал прогорел: Брэнсон не справился с привлечением рекламы и распространением издания. Но к этому времени он уже прочно стоял на ногах - одновременно с журналом Ричард раскрутил еще один бизнес.

При “Студенте” возник центр помощи молодежи: здесь боролись за то, чтобы медсестрам повысили зарплату, устраивали на работу нянь, искали учеников студентам-репетиторам и оказывали моральную поддержку забеременевшим незамужним девушкам. Для красоты предприятия Ричард рассказывал душещипательную историю: однажды от него забеременела девушка, и они не знали, что им делать и куда обратиться, - вот и решили создать свой собственный центр помощи.

Позже Ричард Брэнсон создает свою новую фирму по почтовой рассылке дешевых пластинок и называет ее “Virgin” (”Девственник”). Соль названия состояла в том, что в шоу-бизнесе он и его друзья были невинны и несведущи, как дети, - вскоре выяснилось, что это не помеха успеху.

Брэнсон по-настоящему преуспел: его пластинки шли нарасхват, а когда разразилась забастовка почтовых служащих, он открыл вместе с Джоном магазин на одной из центральных улиц Лондона - и ничего не заплатил за аренду. Их пустил к себе владелец шикарного обувного салона: Брэнсон сумел так его загипнотизировать, что бедняга поверил - посетители милого маленького музыкального магазинчика будут привлекать внимание к его товару. В первый же день к брэнсоновскому прилавку выстроилась очередь в сто метров длиной, вечером он вышел из-за него с чемоданом денег. Обувщик был сражен - ему удалось продать всего четыре пары.

Теперь Ричард Брэнсон шел только вверх, и путь его был ярок. Он занялся кино: основал сеть “Девственных кинотеатров”, финансировал экранизацию оруэлловской антиутопии “1984″ и сам снялся в главной роли. Потом нырнул в туристический бизнес: группа “Девственных отелей” объединила множество гостиниц в Англии и Испании, а также на принадлежащих Великобритании Девственных островах; “Девственные выходные” ежегодно организуют отдых четверти миллиона человек. “Девственные игры” занимаются компьютерными игрушками. “Девственные Атлантические авиалинии” сумели потеснить “Бритиш Эйрвейз” (Брэнсон бил их уровнем сервиса - в его “девственных” “боингах” есть даже массажные кабинеты). Радиостанция “Девственник”, ориентированная на образованную молодежь, была признана лучшей в Англии, а по прибыльности заняла третье место. “Девственная кола” стала одним из самых модных английских прохладительных напитков. “Девственная водка”, которую Брэнсон выпустил вместе со старинной фирмой “Уильям Грант”, специализирующейся на элитных сортах виски, заняла более десяти процентов английского рынка..

Брэнсон делал свой бизнес улыбаясь - шутки, которые он себе позволял, были под стать Чарли Чаплину. Повзрослевший и безмерно разбогатевший Брэнсон по-прежнему любил бросаться кремовыми пирожными и сталкивать своих гостей в бассейн. На одном из приемов он схватил жену американского миллиардера и перевернул ее вверх ногами. Однажды на горнолыжном курорте съехал в долину совершенно голым. В конце одного из ток-шоу, где Брэнсон играл роль главного гостя, он встал, радостно улыбнулся и вылил на голову ведущему стакан воды. Публика взвыла от восторга, а Джон (близкий друг Брэнсона) посочувствовал другу Ричарду. Он-то знал, в чем дело - Ричард Брэнсон растерялся и не смог быстро найти ответ. Дизлексия плохо поддается лечению - Брэнсон так и не научился красиво говорить, свою речь он перемежал мычанием и междометиями. Зато обаяния и энергии ему было не занимать.

Ричарду Брэнсону нужно немногое: он никогда не платит за бутылку вина больше пятнадцати фунтов, выглядит так, будто одевается на дешевых распродажах, и вплоть до последнего времени жил в маленьком плавучем домике. Маргарет Тэтчер до сих пор вспоминает, как Брэнсону удалось стать центральной фигурой одного из правительственных приемов - фотографы как по команде отвернулись от королевы и стали снимать его ноги (он пришел в Виндзорский дворец в разных ботинках). Журналисты называли Ричарда самым известным предпринимателем Великобритании, а у него не было даже рабочего кресла - своей империей Брэнсон управлял с маленького засаленного бордового диванчика, приткнувшегося в углу главного офиса компании “Девственник”.

“Девственность” завоевывала мир, Ричард Брэнсон рвался все выше и выше. На личную жизнь у него не оставалось ни сил, ни времени - и она затрещала по всем швам.
Брак со своей первой женой, Кристен Томасси, продлился у миллиардера недолго -
Ричард Брэнсон жил не столько с женой, сколько с телефоном: тот трезвонил в любое время дня и ночи, и счастливый владелец “Девственности”, оторвавшись от газеты, обеда или секса, начинал заниматься бизнесом. Сначала Кристен негодовала, потом - исключительно в знак протеста - стала ему изменять, а затем ушла к другому. Брэнсон гонялся за ней по всему свету и все же Кристен не вернулась - Ричарду пришлось с этим смириться, но друзьями они остались.

Джоан, вторая жена Брэнсона, так и не привыкла к авантюрам мужа - несколько лет назад Ричард переплыл Атлантику на моторной лодке (катер пошел ко дну, а ему чудом удалось спастись) - и каждый раз не находила себе места от беспокойства. То, что он постоянно проверял себя и испытывал судьбу, не давало ей спокойно спать - зачем рисковать, ведь у них все так хорошо?!
Их первенец прожил всего четыре дня, а вторая дочка родилась веселой, любознательной и здоровой: она выросла, у нее появился брат, больше всего на свете они любят гонять в папином “Рэйндж-ровере” по маминым газонам.

Сэм Уолтон

Сэм Уолтон (Сэмуэль Уолтон, 1918 – 1992) - известный американский бизнесмен, создатель сети супермаркетов «Уол-Март». В 1985 г. был признан журналом «Форбс» богатейшим человеком Америки. Основанная им корпорация насчитывает 4203 магазина-супермаркета в США и более 1000 — в других странах мира. В ней заняты 1,2 млн служащих. В рейтинге «Форбса» за 2002 г. наследники Уолтона занимают с 6 по 10 позиции, обладая суммарным состоянием более 100 млрд долларов.

Сэм Уолтон родился в маленьком городке Кингфишере, в штате Оклахома, в 1918 году. О детстве его известно довольно мало, т.к. он не очень любить рассказывать о нем.

В 1940 Сэм окончил университет штата Миссури (где получил степень бакалавра бизнеса) и начал трудовую деятельность в торговой компании J. C. Penney. Там Сэму не понравилось - ни заработок, ни коллектив, - и очень скоро он перешел в торговую компанию Claremore. Тут было повеселее, хотя в зарплате он особо не выиграл. Зато встретил будущую супругу - Хелену Робсон, на которой и женился в 1943. Отец Хелены неплохо устроился в этой жизни, чего в то время нельзя было сказать о 25-летнем Сэме.

Брачный союз уже обещал перерасти в нечто большее, но тут Сэма призвали в армию: США наконец решили выполнить свой союзнический долг и открыли второй фронт. Правда, от кормления вшей в окопах и трогательного братания с советскими воинами на Эльбе судьба Сэма избавила: у него обнаружили то ли сердечную недостаточность, то ли сердечную аритмию, то ли и то и другое сразу. А когда в военкомате еще узнали, что Уолтон имеет какой-то опыт в торговле, его, не раздумывая, назначили интендантом (прапорщиком-завхозом) авиачасти. Именно здесь, в армии, Сэм Уолтон окончательно и решил, что торговля - его судьба.

После его демобилизации состоялся расширенный (с участием отца Хелены) семейный совет, на котором Сэм поставил перед тестем вопрос ребром: или его дочь будет влачить жалкое существование супруги перебивающегося с хлеба на воду торгового агента, или любящий папа поможет молодым встать на ноги. Папа очень любил дочь, поэтому в его выборе можно было не сомневаться: Сэму Уолтону был открыт кредит на $20 тыс.

Заняв у родственников еще 5 тыс., Сэм и Элен открыли на эти деньги в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской «Ben Franklin» — известной торговой маркой (по договору о франшизе).

Магазинчик Уолтонов был смехотворно мал даже для Ньюпорта с его 4 тысячами жителей. Единственный крупный магазин в городе принадлежал мистеру Стерлингу. Конкурировать с ним, казалось, бесполезно. Но это только казалось. Сэм твердо знал: упорство и обаятельная улыбка способны многое изменить.

Он лично встречал каждого посетителя на пороге и демонстрировал такое радушие, как будто видел долгожданного, дорогого и близкого человека. Он общался с ним так, будто исключительно ради него и открыл свой магазинчик. Он часами говорил с каждым клиентом обо всем на свете. Без устали рассказывал о своем сыне Робсоне и делах семейных.

И лед тронулся! Менее чем через год угрюмый Стерлинг вынужден был уступить Сэму Уолтону покупателей, а там и пальму первенства во всех финансовых сводках.

Успех воодушевил. Подзаняв снова денег, Сэм расширил торговлю: приобрел лоток с мороженым. Теперь он почувствовал настоящий деловой азарт. Появившиеся длинные детские очереди за мороженным доставляли ему большое удовольствие. Может быть даже большее, чем очереди к кассе магазина.

В течение последующих десяти лет Сэм открыл еще девять лавочек в Арканзасе и Миссури, изучил теорию торгового дела и на практике отработал несколько самостоятельно придуманных принципов управления магазином.

В 1962 году Сэм открыл на окраине Роджерса (Арканзас) супермаркет Waltons Five & Dime (его управляющим стал брат Уолтона - Бад). С него и началось формирование всемирно известной сети Wal Mart Stores, которая сегодня насчитывает более 3 тыс. супермаркетов в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Китае, Пуэрто-Рико и Германии.

Wal Mart открывает супермаркеты в спальных районах, а не в центре города. Это и есть первое изобретение Сэма Уолтона. Второе состоит в том, что каждый из уолтоновских магазинов по сути представляет собой все тот же Mom & Pop, но только очень большой. Покупателя привлекает не столько широкий ассортимент и низкие цены, сколько дружелюбная атмосфера магазина: возможность обсудить с продавцом, давним знакомым, самые свежие сплетни и между делом совершить покупку. Сегодня благодаря множеству социологических опросов это хорошо известно, но тогда, в начале 60-х, сделать такой вывод было довольно сложно. Сэм сделал. И в своих супермаркетах постарался сохранить атмосферу крохотной лавочки. Он всегда говорил сотрудникам: “Есть один босс - покупатель. Он может сместить любого в компании - от директора до грузчика - тем, что просто потратит деньги в другом месте”. И добавлял: “Чем больше становятся универмаги Wal Mart, тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика”.

И Уолтон всегда сам подавал пример. Подобно Россу Сэм Уолтон старался как можно чаще общаться с персоналом магазинов и требовал того же от членов совета директоров компании: “Самые лучшие идеи поступали к нам от клерков и складских рабочих (среди них - бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах”. Всю свою жизнь Уолтон, как обычный торговый агент, проездил на пикапе. А однажды, проиграв своему партнеру Давиду Глассу какой-то спор, сплясал на Wall Street гавайский национальный танец хулу в гавайской же травяной юбочке. Клиентов у его магазинов после этого только прибавилось.

И тем не менее в истории Уолтона есть одно, но очень большое пятно, на которое обращают внимание все его недоброжелатели (а их у него, как и у любого богатого человека, всегда было много). Он разорил владельцев десятков тысяч мелких лавочек Mom & Pop: покупатели начинали посещать один большой Mom & Pop - его. Более того, Уолтона обвинили в том, что он разрушил устои Америки, ее концепцию “центральной улицы”, обрек провинциальные города на вымирание, стерев своими супермаркетами неповторимое американское очарование.

В начале 1990-х, когда ежегодный объем продаж сети Wal Mart достиг $50 млрд., а поток критики - своего пика, Уолтон был вынужден сесть за мемуары, где и рассказал, как создавалась самая крупная сеть розничной торговли в мире. Публика наконец узнала большую тайну - располагая свои магазины по окраинам, Уолтон даже и не думал разрушать устои Америки. Он просто-напросто строил их там, где дешевле земля и ниже налоги. При этом, цитируем, “предлагал низкие цены и сберегал миллиарды долларов в кошельках местных жителей, не говоря уже о создании сотен рабочих мест”.

Другая раскрытая тайна - благотворительность, которую ранее Уолтон никогда не афишировал. Всю жизнь прожив в провинциальных городках и разъезжая по ним на своем пикапе, он хорошо знал их проблемы. Параллельно со строительством нового магазина его сотрудники узнавали адреса местных благотворительных фондов. После открытия каждый магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Помимо учебных заведений, деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным - в общем, всем тем заведениям, которые традиционно располагаются на центральной улице города. Уолтон не обошел вниманием даже мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

Естественно, в своих мемуарах Уолтон не обошел стороной и традиционные для этого жанра рецепты процветания. Вот, к примеру, как он сформулировал десять универсальных заповедей успеха: “1. Будьте преданны бизнесу. 2. Делитесь прибылью с партнерами (так он называл персонал магазина). 3. Мотивируйте партнеров. 4. Обсуждайте с партнерами проблемы. 5. Цените то, что делают партнеры. 6. Празднуйте успех. 7. Выслушивайте каждого партнера. 8. Предвосхищайте ожидания клиентов. 9. Контролируйте расходы. 10. Плывите над течением”. Встречаются и более ценные замечания: “Владельцы мелких магазинов вполне могут сосуществовать рядом с Wal Mart, если создадут свою нишу. Например, будут специализироваться на красках, которые в Wal Mart представлены в ограниченных количествах”.

Сэмуэль Уолтон скончался в апреле 1992 года, оставив своим наследникам крупнейшую в США сеть из 2000 магазинов розничной торговли с оборотом порядка 100 миллиардов долларов в год.